Intelligence Design / Design au 21è siècle / « Le design devient un outil de gestion »

"La prospective est bien que le design devienne un processus de conception", affirme Brigitte Borja de Mozota.

« La prospective est bien que le design devienne un processus de conception », affirme Brigitte Borja de Mozota.

Le design comme outil de management, au même titre que les services marketing ou de ressources humaines, fait peu à peu ses armes. Entretien avec Brigitte Borja de Mozota, chercheur en sciences de gestion, maître de conférence HDR (Habilité à Diriger des Recherches) à l’université Paris-Ouest, qui a édité en 2001 le premier ouvrage de recherche sur le « Design management » (*). 

Dans quelle mesure aujourd’hui les sociétés françaises intègrent-elles le design au cœur même de leur organisation et de leur management ?

La France n’est pas encore à l’aise avec cette association design et business. On voit cependant émerger des signes de plus en visibles d’un lien entre design et compétitivité, d’un design considéré comme un outil de performance des organisations. Il devient un outil de gestion au même titre que les services marketing, ressources humaines… On constate également qu’on se met à penser l’innovation économique avec des designers, une tendance qui découle d’un besoin accru d’innovation qui porte sur l’usage et sur l’humain.

Dans quel secteur est-ce particulièrement apparent ?

Cela est particulièrement visible dans le secteur des services, et notamment ceux en lien avec les outils informatiques et Internet. Il y a un besoin de compréhension plus précis des attentes des usagers qui ont aujourd’hui, en un clic sur Internet, beaucoup de pouvoir. Or, dans la culture de l’ingénieur, la notion d’usage n’est pas trop développée. En outre, l’organisation classique macro-économique par industrie n’est plus valable. On voit par exemple des sociétés, type SNCF, proposant désormais sur leurs sites Internet non plus un seul service mais des packages de services (transport + hôtel + hébergement…). Dans ce contexte où les services à fournir doivent être plus pointus et personnalisés, les designers sont complètement pertinents pour faire ce que j’appelle « une innovation dans les trous » entre les industries . On voit ainsi de plus de plus d’informaticiens qui travaillent avec des designers. Les designers interviennent afin de simplifier des systèmes informatiques en intégrant des données sur l’usager. De même, si on veut faire une réorganisation plus profonde de la relation client, on va se poser la question du design d’organisation. Les systèmes marketing, seuls, ne sont plus pertinents.

En quoi cela bouscule-t-il le rôle et les missions du designer ?

Il ne s’agit pas de changer les compétences des designers qui ont toujours eu un rôle de facilitateur entre différents postes-, mais de changer plutôt le contexte dans lequel on applique ces compétences. L’objectif est que le designer soit un coordinateur, un acteur du changement des organisations et qu’il prenne en compte des contraintes informatiques, d’usages, esthétiques… et donne forme au final à un objet ou un service. Dans ce contexte, la forme finale n’est pas le design, le design est le processus qui conduit à la forme. Il ne s’agit plus d’associer le designer à « l’idée », au produit final, mais à celui qui maîtrise les processus et les méthodes qui conduisent à une idée et une forme. On attend de ces designers qu’ils posent « un diagnostic stratégique », qu’ils réfléchissent à comment intégrer du changement dans l’entreprise et comment le gérer au niveau organisationnel. La prospective est donc bien que le design devienne un processus de conception.

Faire pénétrer le design dans l’organisation implique-t-il la nécessité d’outils d’évaluation et de mesure de la performance ?

Si l’on admet que le design est un outil de gestion, d’innovation, de performance et de création de la valeur, il s’agit de voir comment on crée de la valeur et dans quelle mesure. Souvent, on s‘arrête à la forme créée par le designer et l’on pense qu’on a résolu le problème. Il faut aller plus loin et rajouter la question « Où a t-on créé de la valeur dans l’organisation, dans la société ? « Il faut aussi arriver à dire où le designer fait du bien. Un travail de recherche est mené sur de nouveaux modèles « Designence »™ pour donner des outils aux designers, développer des indicateurs de performance qui permettent aux entreprises de se classer, de se situer par niveau dans l’avancée d’un processus design et gérer la courbe d’apprentissage. Cela se fait aujourd’hui très bien, dans les directions design de sociétés telles que Carrefour ou EDF.

N’est-il pas trop complexe de mesurer l’impact d’une démarche design notamment dans du design immatériel ?

Il faut lutter contre cette idée que le design est difficile à mesurer. On arrive très facilement aujourd’hui à avoir des indicateurs pour mesurer la marque ou la qualité d’une campagne de publicité. Il n’y a pas de raison qu’on ne puisse mesurer la perception, l’émotionnel face à un objet ou un service créé. Cela est mesurable, également, ne serait-ce que par le dépôt de design qui se pratique comme le dépôt de brevet.

(*) Traduit en 10 langues. Elle a enseigné le design management dans le Master Design de Bordeaux 3. Life Fellow du Design Management Institute à Boston USA. Membre fondateur et du bureau de l’European Academy of Design et des Ateliers de la Recherche en Design.

Propos recueillis par Marianne Peyri, journaliste Cap Sciences

 

 

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