Intelligence Design / Design au 21è siècle / « L’innovation de rupture, la quête du Graal… »

"L'innovation n'est seulement plus la propriété des entreprises" indique Gilles Garel.

« L’innovation n’est seulement plus la propriété des entreprises », indique Gilles Garel.

Toutes les entreprises en rêvent : faire de l’innovation de rupture. Mais comment et à quelles conditions ? Entretien avec Gilles Garel, co-auteur de « La Fabrique de l’innovation » (Dunod, 2012), Professeur titulaire de la chaire de gestion de l’innovation du Cnam (1).

 

Depuis 20 ans, la prise de conscience de la nécessité d’innover s’est-elle imposée ? Des méthodes d’innovation se sont-elles développées ?

On a pu constater une progression en permanence, ces deux dernières décennies, de ces questions d’innovations. Elles sont désormais omniprésentes, certains dénonçant même une « dictature » actuelle de l’innovation. Il y a toujours eu bien sûr des secteurs innovants notamment liés à la technologie. Cependant, on peut voir désormais que l’innovation concerne tout le monde et dépasse les frontières traditionnelles. Elle touche tous les secteurs -comme par exemple les services-, toutes les tailles d’entreprises et tous les continents. Par exemple à Nairobi au Kenya, la société Safaricom a développé un nouveau service de paiement et de transfert d’argent facilement accessible par téléphone portable. Cet exemple qui réinvente la banque mêle nouvelles technologies et nouveaux usages. Pour autant si, dans les entreprises, la nécessité d’innover s’est imposée, beaucoup d’entre elles ne savent pas comment faire.

Quels sont les manques et les limites des méthodes et de la gestion de l’innovation employées actuellement dans les entreprises ?

Les entreprises font beaucoup de choses dans ce qu’on appelle l’innovation incrémentale ou la conception réglée qui permet d’améliorer un objet, un service ou un procédé. Traditionnellement, ce type d’innovation s’inscrit dans un processus de gestion de projets, où l’on pose dès le départ un objectif, par exemple défini par un cahier de charges fondé sur les besoins des clients pour améliorer un produit déjà existant. Ces processus sont connus et bien maîtrisés par de nombreuses entreprises. Leur problème est d’arriver à mettre en place une innovation de rupture, celle qui modifie radicalement la définition des objets, change les technologies, les usages, les modèles, finalement les références que nous partageons… Les entreprises n’ont pas vraiment d’outils. Il n’y a pas de méthodes qui part d’une cible connue puisque c’est une innovation qui s’engendre à partir de nouveaux objectifs.

S’il n’y a pas vraiment de méthodes pour faire de l’innovation de rupture, quelles sont cependant les conditions favorables pour la faire émerger ?

Un des premiers principes consiste à raisonner ensemble, d’arriver à allier à la fois le côté créatif -les idées délirantes, les concepts – et des connaissances, pas seulement techniques ou scientifiques, mais de tout ordre. Ces connaissances peuvent concerner des domaines très lointains du futur produit. Par exemple, aux Etats-Unis, pour innover dans le domaine de l’arrosage, les chercheurs se sont intéressés à ce qui existait dans la culture du… cannabis qui a développé une expertise pointue sur le contrôle à distance de ses plantations par Internet. Soit un secteur qui à priori n’avait rien à voir et auquel une entreprise du secteur ne penserait pas. Nous avons en France des méthodologies comme la méthode KCP, basée sur ce va-et-vient dans le processus créatif entre concept et connaissances et issue de la théorie C-K (Concept-Knowledge). Un deuxième principe est aussi, paradoxalement, d’utiliser des connaissances existantes, c’est-à-dire d’avoir une capacité à réutiliser, à revisiter ce qui vient du passé. L’innovation de rupture, ce n’est pas faire table rase. Pour la montre Swatch, par exemple, les concepteurs ont réutilisé des connaissances du passé délaissées.

Vous mettez également en avant l’importance de prendre en compte « les éléments perturbateurs ». 

Tout l’enjeu dans le processus d’innovation de rupture est de trouver la première étape, l’idée de rupture et, l’une des voies possibles, c’est l’usage et notamment l’observation et l’identification des difficultés d’usage d’un objet. On peut ainsi identifier des « éléments perturbateurs » dont bien souvent on s’accommode sans les remettre en question. On peut avoir plusieurs idées de rupture, mais si on est déconnecté des usages et des connaissances, on n’aura du mal à les réaliser et à les diffuser. Il ne faut jamais perdre de vue qu’une innovation devrait améliorer le bien-être social.

Vous préconisez également aux entreprises de passer rapidement à une phase d’expérimentation…

Oui, en quelque sorte, il ne faut pas trop cogiter et être assez rapidement dans l’action, ne pas trop attendre pour prototyper, tester, représenter… Tous les moyens sont bons. Si l’on réfléchit trop, si l’on passe beaucoup de temps sur des études préalables, par exemple d’analyses de risques et de marché, on peut tuer l’innovation. Ces démarches utilisent des critères des marchés existants et ne sont pas adaptées à l’innovation de rupture. Apple ou Oxylane, n’ont pas de direction marketing. La question des outils d’évaluation adaptés à l’innovation de rupture est majeure. Il y a un risque de décalage, de distorsion. En agissant, en testant, on va produire des résultats qui peuvent être validés ou encouragés sur d’autres critères, par exemple, la simple réaction spontanée à la découverte d’un nouvel objet (exemple : un prototype), usage ou procédé. Ce que l’on appelle l’effet « Wahou » (ou « wow ») peut être décisif pour inciter à prendre des risques, encourager à aller vers une nouvelle direction. Certaines entreprises également décident de commercialiser des objets non-terminés pour recueillir les premières réactions, évaluer les premières ventes…

Cela doit-il passer également par une remise en cause organisationnelle ?

L’innovation de rupture se joue dans des nouvelles organisations, par exemple par la création de start-up internes dédiées uniquement à de l’innovation de rupture au sein même d’une entreprise. On voit ainsi se mettre en place dans les entreprises une ambidextrie structurelle, avec d’un côté de l’innovation incrémentale, de l’autre, une équipe dédiée à de l’innovation de rupture. À travers ces start-up internes, l’idée n’est pas seulement de constituer des équipes pluridisciplinaires, mais de changer les objectifs et les règles de gouvernance, de supprimer les cahiers des charges, de donner des moyens de prototyper vite, de laisser aux salariés du temps pour explorer de nouveaux champs, de créer des réseaux d’échanges avec des Universités, des pays étrangers, de se connecter avec des plates-formes d’innovation, … Que les gens jouent le jeu de cette ouverture, c’est moins une question de culture que de conditions dans lesquelles on les met.

La plus grande rupture à faire pour les entreprises n’est-elle pas justement d’arriver à partager sur des réseaux, à se servir de plates-formes d’innovation, à s’ouvrir à des acteurs intermédiaires de l’innovation… ?

L’innovation a toujours été ouverte. Ce qui change, c’est la manière de s’ouvrir ou les dispositifs de l’ouverture. Partager, échanger, tester sur des plates-formes communes d’innovation par exemple bouscule et interroge les entreprises, notamment sur les questions de protection et de propriété. Mais il faut utiliser et encourager ces nouvelles organisations, accepter que l’intelligence soit distribuée, faire appel à l’intelligence de la foule. L’innovation peut être accessible à tous avec une fluidité et une réactivité incroyables. L’origine de l’innovation n’est seulement plus la propriété des entreprises, ce qui est très déstabilisant pour elles bien sûr.

 

(1) Il est également directeur du LIRSA, Laboratoire interdisciplinaire de recherches en sciences de l’action et auteur de l’ouvrage « Le management de projet » ; Editions la Découverte, collection Repères, n°377 (2011).

Propos recueillis par Marianne Peyri, journaliste Cap Sciences

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